Comment optimiser une filière de soin ? Etapes incontournables et facteurs clé de succès pour la conduite du changement
Penser la prise en charge des patients en parcours et filière de soin est au cœur des réflexions des acteurs privés et publics du monde de la santé, quelles que soient les aires thérapeutiques. En effet, la réflexion en parcours répond à des enjeux sociétaux majeurs tels que l’amélioration de la santé et de la qualité de vie du patient, l’efficience économique de la prise en charge, ou encore la fluidification du lien ville-hôpital. Alcimed fait le point.
Mener à bien une optimisation de parcours de soins : 3 défis à relever
1. Identifier un porteur de projet
Identifier un porteur de projet, comme un leader d’opinion, capable de fédérer autour de lui, sur l’importance de cet enjeu pour mobiliser les forces de sa filière locale dans un objectif de changement. Pour avoir un impact plus large, cette vision pourra être développée lors d’évènements scientifiques organisés par son centre hospitalier, des sociétés savantes ou des acteurs privés, mais également par le biais de publication.
2. Construire et s’aligner sur un point de référence pour les parcours de soin
Construire et s’aligner sur un point de référence correspondant aux recommandations des sociétés savantes ou à l’image de la situation idéale définie localement par les équipes sur la base de ce que les équipes rêvent de faire. Ce point de référence peut permettre d’établir un diagnostic de la situation initiale. Ces états des lieux sont des éléments déclencheurs permettant de mettre en lumière la nécessité d’améliorer le parcours de soin.
3. Communiquer sur la faisabilité de l’optimisation des parcours de soin
Communiquer sur le fait que c’est possible en s’appuyant sur des cas concrets ayant réussi à optimiser un parcours de soins et à atteindre le point de référence choisi. Les succès représentent des sources d’inspiration et de motivation.
Comment définir la transformation nécessaire pour un parcours de soin ?
Voici 2 étapes incontournables et un facteur clé de succès :
La première étape est d’identifier les points de blocages dans le parcours de soin qui empêchent d’atteindre les objectifs attendus et la situation de référence. Une analyse des retours des patients traceurs, des entretiens individuels avec les professionnels de santé impliqués dans la prise en charge des patients, ou encore une compréhension des contraintes locales sont clefs afin d’établir un diagnostic complet et d’identifier ces points de blocage.
Seconde étape : prioriser ces points d’amélioration
Une seconde étape est la priorisation de ces points d’amélioration. Cela est primordial car faire des choix participe à l’engagement des équipes, mais aussi permet de limiter la dispersion des ressources et d’augmenter les chances de succès. L’implication d’un comité multidisciplinaire dans cette étape, par exemple rassemblant le personnel médical, soignant et administratif d’un centre hospitalier, permet d’aligner toutes les parties prenantes autour d’un plan d’action commun coconstruit.
Un facteur clé de succès : construire des solutions de parcours de soin qui restent simples et réalistes
Un facteur clef de succès est de construire des solutions qui demeurent simples dans leur développement et leur mise en œuvre, et réalistes en prenant en compte les contraintes locales. Les exemples d’optimisation de parcours, fondamentaux pour créer l’impulsion première, représentent également des modèles de solutions à répliquer et adapter. Il peut s’agir de créer un algorithme d’identification de patients à risque afin de permettre un suivi plus spécifique ou encore de mettre en place un cadre pour systématiser la réalisation d’un examen.
Une fois les solutions construites, un dernier défi de la conduite du changement débute.
Comment s’assurer de la mise en place des solutions et de leur suivi dans la durée ?
4 éléments peuvent y aider :
1. Identifier le ou la pilote dans la conduite du changement sur le terrain, clef pour suivre et soutenir la mise en place des solutions. Un tel programme s’étale dans la durée, entre 6 mois à 1 an après les premiers échanges. Cette personne aura pour mission de maintenir l’engagement des participants, notamment en rappelant la feuille de route coconstruite et en la faisant évoluer si nécessaire.
2. Evaluer l’impact du projet en suivant l’évolution d’indicateurs. Il peut s’agir du nombre de patients impliqués dans un dispositif, de la satisfaction des patients et/ou des professionnels de santé, de la diminution d’un temps d’attente, ou encore du nombre de patients suivis dans un service. Cela rendra tangible et quantifiable le changement et permettra de projeter l’évolution dans le temps.
3. Engager une démarche d’amélioration continue pour, sur la base d’une première analyse d’impact, identifier de nouveaux axes d’amélioration permettant d’engager la démarche dans la durée, afin de s’assurer que les changements apportent les résultats attendus, sont toujours adaptés et si besoin soient ajustés. Le ou la pilote sera en charge de faire vivre cette démarche.
4. Communiquer sur le projet d’optimisation pour embarquer les parties prenantes dans la durée et à valoriser le travail effectué. Une publication ou une communication lors d’événement scientifique peuvent être des moyens de concrétiser ce changement et diffuser les bonnes pratiques plus largement.
Ainsi, l’optimisation des parcours de soin est au cœur des enjeux actuels et futurs des systèmes de santé. Relever les défis associés en créant l’impulsion initiale, en développement des solutions simples et impactantes, et en mettant en place une communication concrète autour de l’impact du changement participent au succès de ces projets qui, par essence sont pluridisciplinaires et où les acteurs privés ou publiques peuvent travailler de concert au service des patients. Si ces problématiques vous concernent, Alcimed peut vous accompagner dans cette aventure.
A propos d’Alcimed
Créée en 1993, Alcimed est une société de conseil en innovation et développement de nouveaux marchés spécialisée dans les secteurs innovants : sciences de la vie (santé, biotechnologie, agroalimentaire), énergie, environnement, mobilité, chimie, matériaux, cosmétiques, aéronautique, spatial et défense.
Sa vocation est d’aider les décideurs privés et publics à explorer et développer leurs terres inconnues : les nouvelles technologies, les nouvelles offres, les nouvelles géographies, les futurs possibles et les nouvelles manières d’innover.
Répartie dans 8 bureaux dans le monde, elle emploie 220 collaborateurs de haut niveau ayant une double culture scientifique/technologique et business.
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